一、事故预防
所有的事故都是可以防止的：从高层到基层都要有这样的观念，采对一切可能的办法防止，控制事故的发生。
二、各司其职
各级管理层对各自的安全负责：因为安全包括公司的各个层面，每个角落，每位员工的点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管辖范围的安全负责，下属对各自范围安全负责，到车间主任对车间的安全负责，生产组长对所管辖的范围安全负责，直到小组长对员工的安全负责，涉及到每个层面，每个角落安全都有人负责，这个公司的安全才真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深入到每个角落，每个地方24小时监督，所以安全必须是从高层到各级管理层对每位员工自身的责任，安全部门从技术提供强有力的技持，只有每位员工对自身负责，每位员工是每个单位元素，企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对企业安全负责，否则总裁、高级管理层对底下那里出问题都不知道。这就是直接负责制，是员工对各自领域安全负责，是相当重要的一个理念。
三、可控隐患
所有安全操作隐患是可以控制的：安全生产过程中的所有隐患都要有计划的投入、治理、控制。合理有效的资源配置是控制隐患的充分必要条件，同时这都是作为一名安全工作者所必有的素质，隐患的暴露多少，直接是安全管理的现状的镜子。
四、安全=雇佣金
安全是被雇佣的员工条件：如在知名企业杜邦，在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程，随时可以被解雇，每位员工参加工作第一天起，就意识到这家公司是讲安全的，把安全管理和人事管理结合起来。
五、势在必行
员工必须接受严格的安全培训：让员工安全，要求员工安全操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行安全培训，要求安全部门和生产部门合作，知道这个部门要进行那些安全培训。安全培训的对员工安全意识提高具体绝对的帮助、提升作用，但因其效果缓慢，容易被忽略!
六、以查为先
各级主管必须进行安全检查：这个检查是正面的，鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题，解决问题为主的，如发现一个员工的不安全行为，不是批评，而是先分析好的方面在那里，然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做，还要分析领导有什么责任，这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作，知道真正的原因在那里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够，重视不够。这样拉近管理层和员工的距离，鼓励员工通过各种途径把安全想法反映到高层管理管理者，只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个的企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息，抓安全管理是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点检查下属，同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估，让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样，为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。
七、跟踪落实
发现安全隐患必须及时更正：在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么，那些是可以当场解决的，那些是需要不同层次管理人员解决的，那些是需要投入力量来解决的，重要的是必须把发现的隐患加以整理，分类，知道这个部门主要的安全隐患是那些，解决需要多少时间，不解决会造成多大风险，那些需要立即加以解决的。那些是需要加以投入力量的，安全管理真正落到了实处，就有了目标，这是发现的这全隐患及时更正的真正含义。
八、营销安全
良好的安全就是一门好的生意：这是一种战略思想，如何看待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展同样重要的位置考虑，就不会说这就是成本，而是生意。这在理论上是一个概念，而在实际上也是很重要的，否则企业每时每刻都在高风险下运作。
九、员工参与
员工的直接参与是关键：没有员工的直接参与，安全是空想，因为安全是每一个员工的事，没有每位员工的参与，公司的安全就不能落实到实处。俗话说“取之于民、用之于民‘，安全管理亦是如此，我们即使帮助员工，也要约束员工，两者核心在于其直接参与。
公司的核心价值，第一是善待员工，第二是要求员工遵守职业道德，第三是把安全和环境作为核心价值。
十、以身作则
高层领导参与行动中来： 企业管理者具有绝对的话语权，得不到高层领导的肯定，那安全工作就困难重重，决策者的认识，是安全工作开展是否顺利的前提，积极劝说领导参与，以身作则方能事半功倍。
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